정재훈 한국산업기술진흥원장
#장면 2. 1895년에 설립된 B사는 2000년대 초반까지 9만여명이 넘는 직원 수를 자랑하며 캐나다를 대표하는 최대 통신장비 업체의 명성을 떨쳤다. B사는 매년 50개 이상의 첨단기술 기업 인수합병(M&A)에 나서면서 무서운 속도로 핵심 통신 기술들을 흡수했지만, 사업화에 성공한 것은 이 중 10%가량에 불과했다. 여기에 회계부정, 글로벌 금융 위기라는 악재가 겹친 B사는 결국 2009년 파산보호를 신청하며 시장의 뒤편으로 물러나고 말았다.
#장면 3. 1880년 설립된 C사는 세계 최초의 롤필름(1884년)과 휴대형 카메라(1884년)를 만들어 낸 필름·촬영 기술의 선두 주자였다. 그런데 이 회사는 1970년대에 가장 먼저 디지털 카메라를 개발해 놓고도 시장에 내놓지 않았다. 기존 필름 사업의 이익을 잠식할 것이라는 우려 때문이었다. 2012년 파산했던 C사는 뼈를 깎는 자구 노력 끝에 최근 겨우 회생했지만 더이상 예전의 명성은 찾아보기 힘들다.
경제와 기술 트렌드에 민감한 독자들이라면 이니셜로 표시한 위의 기업들이 어디인지 대충 눈치챘을 것이다. A사는 노키아, B사는 노텔 네트웍스, C사는 코닥이다. 세계 시장을 좌지우지하던 글로벌 기업들이 어느덧 경쟁사와 후발 주자들에 선두 자리를 내주고 쓸쓸하게 물러앉게 된 이유는 어디에 있을까. 필자는 이 기업들이 핵심 역량과 자원을 그저 자사가 잘하는 분야에만 집중하면서 첨단기술이라는 단맛만을 좇았기 때문이라고 생각한다. 그래서 시장의 트렌드와 소비자의 요구를 반영하지 못하고 실패의 쓴맛을 볼 수밖에 없었다고 본다. 특히 노텔의 경우 현재도 유용하게 쓰일 만한 알짜 특허 자산을 다수 보유하고 있었지만, 정작 그 좋은 기술들을 제대로 활용하진 못했다. 장롱 속 면허증만으로는 도로주행을 할 수 없듯 자기 만족에 급급한 기술은 기업을 쇠락의 길로 내모는 셈이다.
국가 연구개발(R&D) 정책을 기획하고 기업 지원, 성과 관리 업무까지 담당하는 기관에 있는 사람으로서 R&D의 효율성을 제고하기 위한 중요한 열쇠는 ‘시장과 함께 가는 R&D’임을 잘 알고 있다. 그래서 기술개발 과제를 지원할 때도 연구자들이 R&D를 시작하기 전에 연구실 밖의 변수에 대해서도 고려하도록 유도한다. 시장에서 팔릴 만한지, 몇 년 후에도 쓰일 기술인지, 이용자 친화적인지 등을 검토하라는 것이다. 한국산업기술진흥원은 사업화 유망 아이템을 발굴해 먼저 비즈니스 모델을 만들면, 이에 필요한 기술개발과 자금을 지원해 주는 ‘사업화 연계 기술개발 사업’을 진행한다. 이른바 ‘선 사업화 기획, 후 필요기술 확보’ 방식이다.
중소·중견 기업이 자사의 연구 인력을 전문생산기술연구소에 파견해 사업화 역량을 단기간에 끌어올릴 수 있게 도와주는 ‘전문연-중소기업 공동연구실 지원 사업’도 있다. 단순히 기술 개발만 지원하는 것이 아니라 비R&D적인 측면까지 종합적으로 연계해 보다 시장친화적 지원, 입체적인 지원을 제공하는 것이 목적이다. 앞선 사례에서 알 수 있듯 연구개발 과정에서 기술만 보고 시장 변화를 외면하면 혁신을 향한 어떤 노력도 소용이 없다. 혁신에는 그 내용 못지않게 방향도 무척 중요하다는 얘기다.
그렇다면 우리 기업과 연구자들은 어느 방향을 바라보고 무엇에 집중해야 할까. 대답은 자명하다. 기업의 기술개발에서는 시장·사람·제품이 함께 고려돼야 한다는 점을 잊지 않는 것이다. 이러한 추세에 맞춰 국가 R&D를 지원하는 정부 정책 방향도 기술사업화 기능 강화를 위한 예산 지원을 확대하는 쪽으로 진행되고 있다. 기술에 날개를 달아 주려는 정부와 시장에서 살아남으려는 기업의 필사적인 노력이 창조경제를 움트게 하는 훌륭한 씨앗이 되기를 기대해 본다.
2015-02-12 30면
